Выращивание бонсай: применение CRM в розничной торговле - | Интересные публикации | Аналитика | Выращивание бонсай: применение CRM в розничной торговле

CRM в розничной торговле

Вольная проекция знаменитого закона Парето на практику розничной торговли позволяет предположить, что 20% клиентов приносят любому ритейлеру 80% его прибыли. Глядя на длинные очереди в субботних «Ашанах» с их идеально равными чеками в несколько тысяч рублей каждый, в правоте итальянского экономиста хочется усомниться. Однако до сих пор его никто не опроверг, в том числе и бухгалтеры «Ашана». А тем временем из кумулятивной зависимости распределения розничной прибыли в пропорции 80/20 следует важный вывод: те 20% покупателей, на которых должен молиться каждый ритейлер, безусловно, своему ритейлеру лояльны. Это следствие не столь банально, как могло бы показаться на первый взгляд. Ведь считая теорию элитных 20% покупателей справедливой для розницы, можно допустить, что в отдельно взятом сегменте этих клиентов-локомотивов чистой прибыли закон Парето также эффективен. То есть, 80% от 80% чистой прибыли генерируют 20% от 20% покупателей, а именно всего 4% ваших клиентов. Кстати, на кону 64% чистой прибыли. Это, конечно, шутка – закон Парето все же не более чем мнемоническое правило и не предоставляет в наше распоряжение точных числовых ориентиров, иначе следующая итерация его применения в элитарном сегменте ваших клиентов привела бы нас к мысли, что 51% чистой прибыли генерируют всего 0,8% клиентов. Это, очевидно, не так. Но и не менее очевидно, что в вышеприведенном примере ошибка закралась только в цифры.

Факт существования «элитных», «тяжелых» или, если угодно, «лояльных» клиентов известен каждому, кто хотя бы неделю простоял за прилавком. 4% лучших клиентов не делают 64% вашей прибыли, но они гарантированно делают ее больше, чем 96% остальных. Не означает ли это, что они заслужили к себе лучшего отношения?

Всем не до CRM?

А вот, видимо, не означает. Очевидное решение заключается в том, чтобы попытаться узнать о 4% ваших благодетелей максимум полезной информации, предложить им дополнительные и индивидуальные условия обслуживания и, в конечном счете, попытаться продать им еще больше ваших товаров и услуг. Это работа, которую каждый из нас знает как управление отношениями с клиентами или CRM (Customer Relations Management). Но парадоксальная реальность заключается в том, что решениями класса CRM для построения более эффективных отношений с конечными потребителями сегодня не пользуется практически ни один ритейлер. Максимум, чем они могут похвастаться в составе своей IT-инфраструктуры, это тиражные модули CRM в составе тиражных же ERP-систем. Но и в этом случае их сфера далека от клиентского сервиса.

Коммерческий директор компании Naumen Вячеслав Кадников в интервью «Розничным технологиям» был категоричен: «Можно уверенно констатировать, что в настоящее время CRM-решения в розничной торговле практически не используются. Следует уточнить, что это утверждение справедливо применительно к классическому функционалу продуктов данного класса, то есть к средствам оптимизации работы с конечными покупателями. Многие компании сегмента розничной торговли активно используют CRM-решения для автоматизации работы с поставщиками, однако такое применение систем не позволяет извлечь преимуществ от повышения качества коммуникаций с клиентами».

Решение Microsoft Dynamics CRM 3.0 по итогам 2006 года вошло в лидирующую тройку рейтинга решений класса CRM на российском рынке по версии авторитетного независимого интернет-портала CRMonline.Ru, одновременно удостоившись спецноминации «Продукт – открытие года!». Однако менеджер по работе с партнерами CRM компании «Майкрософт Рус» Екатерина Корбутова в интервью «Розничным технологиям» призналась, что отдельных от проектов ERP-внедрений инсталляций CRM-решения Microsoft в российской рознице еще не было. Компания ведет соответствующие переговоры, однако анонсировать пока готова лишь соглашение с банком «Финсервис». Несмотря на принадлежность клиента к финансовому сектору это внедрение можно условно посчитать и «розничным» – большинство отделений «Финсервиса» располагаются в аффилированных с банком супермаркетах «Седьмой континент» и на месте эмитируют кобрендинговые платежные карты, позволяющие получать скидку на кассах магазинов сети.

Но в чем секрет провала CRM в рознице? Казалось бы, вот он ключ к очевидному увеличению вожделенной рентабельности по EBITDA. Один из возможных вариантов ответа заключается в том, что функционала типовых решений CRM недостаточно для требований искушенных маркетологов в российской рознице. Один из лучших отечественных экспертов в области развития программ лояльности, начальник информационно-аналитического отдела сети магазинов подарков «Красный куб» Сергей Лагутин рассказал, что его компания даже не рассматривает возможности приобретения тиражного CRM-решения для обслуживания собственной базы активных клиентов, содержащей свыше 1 млн записей. Причина заключается именно в неспособности типовых систем подхватить и обслуживать гибкие бизнес-процессы, сложившиеся в ходе создания программы лояльности «Красного куба».

Однако подобная аргументация все же встречается нечасто. Большинство ритейлеров просто не могут похвастаться развитыми коммуникациями с клиентами, а это значит, что им пока нечего автоматизировать. Вячеслав Кадников не находит в невысоком внимании отрасли к CRM-решениям ничего удивительного: «Персонализированная работа с клиентом – лишь один из факторов, который может привести (или не привести) к победе в конкурентной борьбе. Пока руководители компаний розничной торговли предпочитают использовать другие виды оружия – массовую рекламу, ценовые войны с конкурентами и расширение географии присутствия».

Обратная сторона такой оценки вселяет оптимизм. Фактически ее можно трактовать, как «у рынка все впереди!». «Определенное внимание российских компаний розничного рынка к CRM наблюдается уже около четырех лет. Инициаторами такого интереса внутри компаний, как правило, являются маркетологи. Возможность расширить горизонты знаний о клиентах, об их предпочтениях, попытаться предсказать потребительское поведение – это прямые обязанности маркетинговой службы сети, в выполнении которых существенную роль могут сыграть CRM-решения. Спрос на аналитические механизмы со стороны компаний розничной торговли постоянно растет. Такого рода функциональность уже воспринимается не как «игрушка маркетолога», но инструмент помощи в принятии решений», – констатирует Вячеслав Кадников.

С таким подходом согласна и Екатерина Корбутова. По ее словам, в Европе и США, где ритейлеры давно работают в условиях жестокой конкуренции, CRM-решения давно востребованы розницей. В качестве примера она приводит случай нашей бывшей соотечественницы, которая недавно родила ребенка в США. Вернувшись из род дома, она обнаружила множество подгузников, игрушек и продуктов детского питания, присланных ей в подарок магазинами и даже авиакомпаниями, услугами которых она пользовалась. Столь оперативная реакция на значимые события в жизни клиента, безусловно, есть признак высшего CRM-пилотажа, однако представитель российского офиса Microsoft уверена, что счастливых россиянок аналогичная забота со стороны компаний потребительского рынка ждет уже в недалеком будущем.

Впрочем, различия в отношении российской и американской розницы к CRM очевидны даже при попытках сгладить фактор временного отставания. Так, по данным исследования, проведенного по заказу Национальной федерации розничной торговли США, еще в 2002 году 54% американских ритейлеров уже использовали в своей работе одну или сразу несколько СRМ-систем. 72% участников исследования были уверены, что применение CRM-технологий поможет им расширить бизнес и увеличить доходы. При этом 60% компаний собирались существенно увеличить инвестиции в развитие CRM в перспективе двух лет. Российским поставщикам CRM-решений о столь сознательных клиентах пока остается только мечтать. Их наибольшие ожидания связаны с применением CRM в реализации программ лояльности, но и здесь пока не стоит рассчитывать на быстрый успех. Для сложных и развитых систем, подобных созданной Сергеем Лагутиным в «Красном кубе», функционала их решений не достаточно. Большинство же программ лояльности в российских розничных сетях, по словам Вячеслава Кадникова, настолько тривиальны, что помощь CRM-решений в их реализации практически не требуется.

Лояльность как фактор развития CRM… или неразвития?

Казалось бы, качественным шагом вперед должно стать использование в программах лояльности персональной информации о клиентах, ведь учет и анализ личных данных большого числа клиентов невозможен без использования CRM-решений. Однако и здесь есть свои подводные камни. Любая программа лояльности по определению основана на возможности идентификации клиента. Во-первых, становится понятно, в каком объеме необходимо предоставить скидки и привилегии; во-вторых, любые новые проявления активности клиента должны быть зафиксированы CRM-системой. Однако все имеет свою цену, в том числе и идентификация.

Автор этих строк однажды столкнулся с феноменальной практикой обслуживания клиентов с дисконтными картами в одной из московских «Пятерочек». Можно долго спорить, насколько разумно использование дисконтных карт в мягких дискаунтерах, однако, если система запущена в эксплуатацию, очевидно, что она должна выполнять некие поставленные задачи, немыслимые без идентификации клиента. У каждого из стоявших в очереди покупателей кассир спрашивала, есть ли у него дисконтная карта сети. Некоторые отвечали утвердительно и даже порывались извлечь карту из кошелька, однако кассир, даже не взглянув на покупателя, неизменно проводила через разъем считывателя карт… свою собственную карточку. При этом очевидно, что имело место не злоупотребление со стороны кассира.

Не надо быть бизнес-аналитиком, чтобы понять, что происходит, когда все «лояльные» покупки за смену на одном POS-терминале проведены на одного клиента. Если бы такая практика не устраивала центральный офис, кассирша не прозанималась бы самодеятельностью даже в течение двух дней. Тем не менее, очевидно, что предоставление скидки каждому второму покупателю без получения о нем какой-либо информации и без возможности последующего анализа индивидуальных предпочтений – сознательный выбор CRM-стратегии одной из ведущих российских розничных сетей.

Фактически вся «лояльность», которая возникает в результате такой «программы», обусловлена несколькими процентами скидки, то есть исключительно ценовым фактором. Косвенным подтверждением того, что многим ритейлерам совсем не интересна личность их конкретного покупателя, а статистической обработке подвергается лишь репрезентативный массив данных, является новый сервис, который с недавних пор предлагает на российском рынке компания IMS Financial совместно с британской фирмой CFS. Первое внедрение уже состоялось и, кстати, опять не совсем в ритейле. Специальные терминалы от CFS, позволяющие клиентам ответить на несколько вопросов оператора о качестве сервиса и любых иных сферах собственной деятельности, установлены в столичных офисах компании «Ингосстрах». Как рассказал операционный директор CFS Europe Ричард Пиккеринг, сервис является абонентской услугой по сбору и первичной обработке данных. Данные аккумулируются на удаленных серверах (в России серверы контролирует IMS Financial) и предоставляются заказчику по требованию или на регулярной основе. По словам Ричарда Пиккеринга, CFS обслуживает несколько ведущих ритейлеров Великобритании, в том числе магазины, принадлежащие Tesco. Управляющий директор IMS Group Эдриан Стюарт подтвердил «Розничным технологиям», что новинкой заинтересовались и в российской рознице – в настоящее время IMS Financial ведет переговоры с менеджерами нескольких сетей.

Сама идея подобного сервиса, безусловно, интересна. Однако очевидно, что он имеет, как минимум, два серьезных изъяна. Первый из них связан именно с ограниченными возможностями идентификации клиента. Список из пяти вопросов, на которые отвечает клиент, стоя перед терминалом, является произвольным и определяется заказчиком, поэтому теоретически в их число могут быть включены вопросы, позволяющие уточнить, кто давал ответы. Однако понятно, что в этом случае найдется существенно меньше желающих отвечать на слишком «личные» вопросы. Кроме того, нет никаких гарантий того, что отвечать на вопросы будут именно лояльные клиенты: терминалы находятся в зоне свободного доступа, и воспользоваться ими могут в том числе клиенты, совершающие покупку в первый раз или даже не совершившие ее вовсе. Ричард Пиккеринг признает наличие проблемы, однако не считает ее критичной для эффективности сервиса. В качестве возможного решения он предлагает оснащение терминалов устройством для считывания карт лояльности, что позволяет идентифицировать личность клиента с очень высокой вероятностью. Однако здесь появляются две новых проблемы: во-первых, в этом случае систему целесообразно внедрять только ритейлерам, обладающим обширной базой покупате лей-держателей карт лояльности. Во-вторых, для считывания карт они должны иметь магнитную полосу, уникальный штрих-код или на крайний случай уникальный цифровой номер, что происходит в розничных сетях далеко не всегда. Второй недостаток сервиса связан с чисто социологическими проблемами репрезентативности выборки данных, которая будет использоваться для анализа и выработки рекомендаций. В ситуации, когда невозможно пределить пол, возраст и иные значимые характеристики респондентов, знание «средней температуры по больнице» несет в себе мало смысла. Эдриан Стюарт уверен, что среднестатистические данные клиентской оценки качества сервиса будут востребованы ритейлерами, особенно в продовольственной рознице, где задача идентификации зачастую не ставится вовсе из-за малых значений среднего чека. Однако следует признать, что именно среднестатистические данные с помощью терминалов для добровольного анкетирования получить невозможно. Очевидно, что на вопросы с удовольствием будут отвечать лояльные клиенты, для которых сервис станет дополнительным каналом коммуникаций с оператором торговли, или же, наоборот, клиенты, максимально разочарованные и желающие попросту пожаловаться. Наконец, часть ответов будут откровенно «мусорными». В этих условиях расчет на естественную репрезентативность стихийной выборки выглядит слишком оптимистичным. Однако сервис CFS – это, безусловно, лучше, чем ничего. Хотя бы потому, что его внедрение является следствием заинтересованности ритейлера в получении эффективного канала обратной связи с покупателями. Кроме того, вне зависимости от качества полученных данных, факт такой заинтересованности со стороны ритейлера непременно оценят лояльные клиенты.

CRM это стратегия, а не IT

В книге Фредерика Ньюэлла «Почему не работают системы CRM» приводятся данные исследования независимой компании CRM-Forum о причинах неудачных внедрений систем управления отношениями с клиентами. Традиционные причины, вроде сложности применяемых IT-технологий, ограниченности бюджета или низкого качества консалтинга не набирают и 5% голосов. 80% неудач так или иначе связаны со стратегическими ошибками, которые включают в себя ошибки планирования систем, недостаточное понимание принципов CRM, а также неверно определенные приоритеты развития компании. В том, что при внедрении CRM-решения выбор собственно IT-составляющей вторичен, сходятся во мнении все эксперты, опрошенные «Розничными технологиями».

Первична стратегия развития CRM-инфраструктуры розничной сети, и это проблема, связанная с информационными технологиями лишь отчасти. В основе формирования стратегии лежит определение целей и задач, которые предполагается решать с использованием CRM-инфраструктуры. В статье «CRM - новая стратегия со старыми принципами» руководитель департамента разработок и клиентской поддержки компании Exmarket & Assoc. Борис Воронин выделяет следующие типичные функции CRM-инфраструктуры:

Управление контактами - поддержка информации о клиенте и истории контактов с ним (может включать сведения о точках цикличных продаж или периодичности пополнения клиентских запасов своей продукцией).
Управление деятельностью – организация календаря и делового дневника для торговых представителей и сотрудников территориальных подразделений, работающих с потребителями («road warriors»).
Управление связью - создание самостоятельного программного модуля, отвечающего за передачу информации с использованием модема или мобильного телефона, ее сохранность и репликацию.
Прогнозирование - предоставление информации о перспективных планах продаж, а также прогнозов исследовательских организаций или данных маркетинговых исследований компании.
Управление возможностями – программное приложение, основанное на базе знаний, содержащее рекомендации по привлечению потенциальных клиентов и описывающее возможные активаторы потребительского спроса.
Управление заказами - поддержка информации о наличии товара на складе и размещение заказов на доставку или производство продукции в онлайн-режиме.
Управление документацией - разработка и внедрение стандартов, настраиваемых отчетов и информационно-рекламных материалов.
Анализ продаж - модуль, который предоставляет возможность аналитической обработки данных продаж как собственных, так и компаний - конкурентов.
Формирование базы данных о характеристиках продуктов - самостоятельный или интегрированный модуль системы, отвечающий за хранение информации об альтернативных продуктах и их ценовых характеристиках. Функционально данное приложение также предоставляет возможность более гибкой организации системы продаж, так как предлагает информацию по возможным товарным заменам или расширению потребительских характеристик товара.
Информационное обеспечение маркетинга - поддержка обновляемой информации о продуктах, ценах, рекламных мероприятиях, результатах исследований (например, факторы, оказывающие влияние на принятие решения о покупке) и информации о конкурентах.

Очевидно, что эффективная реализация всех перечисленных функций возможна только на основе использования обширной базы данных об истории покупок и предпочтениях потребителей. Фактически решение о начале сбора этих данных и определение типа получаемых данных является одним из важнейших шагов на пути построения системы CRM. Низкий интерес российских ритейлеров к CRM-системам сегодня на самом деле во многом обусловлен именно отсутствием сколько-нибудь ценной базы данных с информацией о клиентах. Не менее важным определяемым параметром стратегии являются средства сбора и анализа этой информации.

Среди таких средств стоит выделить:

Очное анкетирование/интервьюирование клиентов: хрестоматийным примером успешного интервьюирования в рамках развития CRM-инфраструктуры является кейс американского ритейлера Sears. Когда компания разрабатывала концепцию сети DIY-магазинов The Great Indoors, оказавшейся впоследствии крайне успешной, ее представители просто разговаривали с женщинами-покупательницами, чтобы понять, что их раздражает при покупке предметов домашнего обихода. Среди прочего организаторы исследования заметили, что покупательницы не говорили с интервьюерами о водопроводных кранах, кафельной плитке или полотенцах. Они говорили о «комнатах». Получив такой простой фидбэк, дизайнеры магазинов TGI разделили товары в магазинах по «комнатам». В магазинах нет секций сантехники или металлических изделий для ванных комнат, но есть отдел самих ванных комнат, где представлены готовые или модульные решения. Кстати, и сегодня 25% рабочего времени продавцы TGI обязаны проводить, интервьюируя клиентов.
Заочное анкетирование: новый сервис IMS Financial и CFS Europe является примером именно заочного анкетирования покупателей. Сбор информации в точке продаж: Вячеслав Кадников уверен, что информация, собранная в точках продаж является основным фундаментом для аналитической отчетности в CRM-системе и базой для создания программ лояльности. Поэтому представить полнофункциональное CRM-решение для торговых систем без встроенного функционала или без интеграции с POS-системами практически невозможно. Многие POS-системы включают в себя некий функционал CRM (в первую очередь, единую клиентскую базу), но уступают специализированным CRM-системам в возможностях построения аналитических отчетов . С другой стороны, были попытки «вживления» в функциональность CRM-систем элементов автоматизации работы кассиров, впрочем, без особого успеха.

Третьей составляющей в рамках создания CRM-стратегии является карта бизнес-процессов, в рамках которых реализуются конкурентные преимущества сервиса розничной сети в глазах ее клиентов. Описывать возможные сети процессов в рамках обзорной статьи, очевидно, не стоит, так как они различны для каждого игрока рынка и являются уникальным ноу-хау ритейлера. Тем не менее, важно отдавать себе отчет, что без понимания того, каким образом используется аккумулированная информация о предпочтениях клиентов, любая, даже самая полная база данных, останется всего лишь большой записной книжкой.

Выращиваем бонсай конкурентных преимуществ

Подводя итоги, хочется сравнить создание CRM-инфраструктуры розничной сети с японским искусством выращивания деревьев бонсай. У этих на первый взгляд далеких друг от друга занятий на самом деле много общего.

Во-первых, эффективную CRM-инфраструктуру в рознице, как и бонсай, невозможно вырастить в одночасье. Некоторые образцы бонсай насчитывают десятки и даже сотни лет (кстати, уникальные своей древностью деревья бонсай являются экзотическим, но отнюдь не плохим инвестиционным инструментом). Столь возрастных CRM-систем в эксплуатации пока нет даже в глобальной рознице, однако время при управлении отношениями с клиентами является, безусловно, ключевым фактором.

Вторая общая черта заключается в необходимости ежедневно соизмерять свои действия с результатом, к которому мы стремимся. Как и в случае с бонсай, при развертывании CRM-системы главное не навредить. Поврежденная ветвь может засохнуть и не возродиться никогда. Разочарованные клиенты также, скорее всего, не вернутся к вам вновь. Наконец, внимание и забота, уделенные бонсай, вернутся к вам и вашим потомкам благородством миниатюрной копии величественного дерева. Проценты скидок и пункты бонусов, а также тепло и душевность сотрудников магазина, вернутся ритейлерам процентами чистой прибыли.

Вполне японским по духу определением успешного проекта CRM является выращивание уникального бонсай в кошельке вашего клиента. И если ваше дерево пустит корни и будет радовать глаз, клиент будет связан с вашим бизнесом навеки. А автоматизация на основе CRM-решений лишь ускоряет процесс посева, но никак не отменяет и не упрощает кропотливого ручного труда.

CRM-системы: краткая Справка
Система управления взаимодействием с клиентами (Customer Relationship Management System – CRM) – корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов пу тем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с клиентами, установления и улучшения бизнес-процессов на основе сохраненной информации и последующей оценки их эффективности.

Основные принципы CRM-систем:

наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия склиентами;
синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (то есть существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);
постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений. Таким образом, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, сотруднику организации доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами и решение принимается на ее основе. Информация о текущем взаимодействии, в свою очередь, сохраняется и становится доступна при всех последующих взаимодействиях. Классифицируют возможности (модули) CRM по функциональности и уровням обработки информации.

По функциональности выделяют блоки:

Продажи
Маркетинг
Сервисное обслуживание
Часто как отдельную функциональность выделяют call-центры – центры обработки входящих вызовов. Первоначально это были телефонные звонки, в последнее время сюда включаются все каналы взаимодействия.

По уровням обработки информации CRM-системы подразделяются на:

оперативный уровень — регистрация и оперативный доступ к первичной информации по событиям, компаниям, проектам, контактам, документам и т. д.
аналитический уровень — отчетность по первичным данным и самое главное более глубокий анализ информации в различных разрезах (воронка продаж, анализ результатов маркетинговых мероприятий, анализ эффективности продаж в разрезе продуктов, сегментов клиентов, регионов и т. п.)
коллаборационный уровень — уровень организации тесного взаимодействия с конечными потребителями, клиентами, вплоть до влияния клиента на внутренние процессы компании (опросы, для изменения качеств продукта или порядка обслуживания, web-страницы для отслеживания клиентами состояния заказа, уведомление по SMS о проведенных транзакциях по банковскому счету, возможность для клиента самостоятельно скомплектовать и заказать в онлайн-режиме, к примеру, автомобиль или компьютер из доступных блоков и опций)

Материалы предоставлены журналом "Розничные технологии"