Выход на российский рынок компании Wal-Mart, крупнейшего мирового ритейлера, ожидается уже несколько лет. Первоначально Wal-Mart «сосватали» петербургскую сеть гипермаркетов «Лента», однако сейчас наиболее вероятным партнером американского гиганта называют X5 Retail Group, объединяющую сети «Пятерочка» и «Перекресток». В интервью корреспонденту РБК daily АННЕ РЯБОВОЙ вице-президенты Wal-Mart International МАЙК БРЭТЧЕР и ХУАН ФИГЕЙРО объясняют, почему компании до сих пор нет на российском рынке и какой партнер ей необходим.
Мой первый вопрос, возможно, неоригинален: когда же Wal-Mart выйдет на российский рынок? Вы, наверное, знаете о докладе A.T. Kearney, посвященном перспективам развития мирового розничного рынка. В докладе говорится, что начиная с 2007 года потребление в России будет расти на 20—30% в год, в то время как в Индии ежегодный рост потребления не превысит 10%, в Китае — 9%, в Бразилии — 8%. Почему компания до сих пор не представлена в России?
Хуан Фигейро: У нас есть интерес к российскому рынку, это определенно. Мы уже несколько лет следим за его развитием. Вы совершенно верно заметили — российский рынок показывает один из самых впечатляющих темпов роста в мире. Но у нас пока нет определенного решения по тому, когда мы выйдем на этот рынок, хотя наша заинтересованность сохраняется.
Что вас сдерживает?
Х.Ф.: Несколько лет назад мы провели исследование, в котором определили критерии, позволяющие нам судить о том, стоит или нет выходить на какой-либо рынок. На опыте прошлых лет мы убедились, что больших успехов добиваемся в партнерстве с сильными местными игроками. Несколько лет назад таких игроков в России не было. Сегодня шансов найти подходящих для нас партнеров больше.
Майк Брэтчер: Присутствие сильного местного игрока для нас принципиально, в партнерстве с ним мы получаем необходимые знания о местном рынке и опыт. Выгода в этом для обеих сторон очевидна: мы получаем более глубокое знание о потребителях, об их стилях потребления, привычках. Местная компания, в свою очередь, получает наше ноу-хау в области технологий, дистрибуции, менеджмента. Когда мы находим игрока с необходимым нам знанием рынка, разделяющим наши корпоративные ценности, тогда наша модель начинает работать.
Судя по вышесказанному, вы не рассматриваете органический рост как стратегию выхода на российский рынок?
Х.Ф.: На самом деле мы не исключаем никакой возможности, не говорим, что эта модель однозначно лучше, чем другая. К тому же и Майк, и я не считаем, что партнерство с местной сетью означает именно покупку. Это может быть как покупка полного пакета, так и доли в компании. Мы пока не решили, какой из вариантов предпочтительнее.
Большинство экспертов сходятся во мнении, что наиболее вероятным вашим партнером в России станет компания X5 Retail Group, занимающая сейчас лидирующие позиции на рынке. Недавно исполнительный директор группы Лев Хасис в интервью нашей газете заявил, что не исключает возможности вхождения в компанию одного из мировых ритейлеров за счет покупки миноритарного пакета акций. Были ли у вас консультации и встречи с X5?
Х.Ф.: Наша политика заключается в том, что мы не комментируем отношения с отдельными компаниями, поэтому, к сожалению, не можем ни подтвердить, ни опровергнуть эту информацию.
Правда ли, что в ближайшем будущем компания планирует открыть 600 новых магазинов по всему миру? Сколько из этих магазинов будет открыто в США, а сколько — на зарубежных рынках?
М.Б.: Примерно половина откроется в США и половина — за пределами страны.
А на каких странах вы сосредоточитесь?
М.Б.: На самом деле речь идет обо всех странах в нашем зарубежном портфолио. Вы, наверное, еще хотели бы спросить меня о нашем решении уйти с рынка Германии и Кореи?
Хотелось бы.
М.Б.: Причина нашего решения — как раз желание больше внимания уделять тем странам, где мы можем развиваться успешнее, работать лучше как в интересах покупателей, так и акционеров. Хотя это было сложное решение.
А почему все-таки вам не удалось работать успешно в Германии и Корее? Эти рынки оказались слишком специфическими?
Х.Ф.: Прежде чем Майк ответит на этот вопрос, я добавлю, что в этом году мы впервые откроем больше магазинов за пределами США, чем на внутреннем рынке. Я думаю, этот тренд продолжится.
И все-таки насчет немецкого рынка. Вы ушли оттуда из-за того, что там традиционно сильны местные игроки?
М.Б.: Не думаю, что это можно объяснить одним каким-то параметром. Если вы посмотрите на глобальный рынок, то наши цели — это действовать в интересах наших покупателей и акционеров, и в Германии мы не могли этого делать.
Что же вам мешало?
Х.Ф.: Я думаю, что отвечу на этот вопрос, если скажу, что наша модель бизнеса просто не подошла для рынка Германии. Ну и, конечно, сыграли роль и национальные особенности, которые есть на каждом рынке.
А на что пошли средства от продажи бизнеса в Германии? На открытие новых зарубежных магазинов?
М.Б.: На самом деле там была не такая уж большая сумма, она просто пошла на запланированные инвестиции.
Действительно ли европейский рынок настолько отличается от латиноамериканского, например, где модель Wal-Mart работает?
М.Б.: Я думаю, любой рынок особенный. Европейский рынок намного более зрелый, его основу составляет средний класс. Он намного более конкурентный, чем, скажем, латиноамериканский, где растущее население продолжает развивать и розничный рынок. К тому же в Латинской Америке в социальном плане общество не столь однородно, это позволяет нам работать по нескольким форматам. Мы относительно децентрализованная организация, у нас работают люди из самых разных стран, поэтому мы можем использовать и их знание в том числе.
То есть работаете по принципу «думай глобально, действуй локально»?
Оба: Именно!
Довольны ли вы тем, как развивается бизнес в Китае?
М.Б.: Можно сказать, что мы очень довольны тем, как идут дела в Китае. Покупатели хорошо реагируют на наши предложения, магазины работают успешно. В Китае очень быстро растет число тех, кого можно отнести к среднему классу.
В прошлом году Wal-Mart возобновила переговоры о покупке розничного бизнеса турецкой Koc Holding, которой принадлежит сеть «Рамстор» в Турции и России. На какой стадии сейчас эти переговоры?
Х.Ф.: Я слышал, что представители турецкой компании рассказывали об этом, но мы не можем комментировать это.
Вы говорите, что теперь Wal-Mart будет активнее развиваться за рубежом. Какой процент от выручки приходится на международные операции?
Х.Ф.: Сейчас этот показатель чуть ниже 20%. Но в долгосрочной перспективе он будет увеличиваться. Возвращаясь к вашему предыдущему вопросу о различиях на рынках Европы и Америки, я думаю, что Россия культурно более близка Европе, чем Америке или Азии. Но и экономика, и ритейл развиваются больше по американскому пути.
Получается, что у Wal-Mart большие шансы на успех в России, ведь на американском континенте вы очень успешно развиваетесь?
Х.Ф.: Я целиком с вами согласен!
На российском рынке сформировались достаточно сильные игроки. Как вы считаете, международной компании сейчас лучше заходить через Москву и Питер или через регионы?
Х.Ф.: Недавно Carrefour объявила, что выходит на российский рынок не через Москву, а через менее крупные города. Эта стратегия кажется разумной, но это не значит, что и мы поступили бы так же. Это одна из опций.
М.Б.: Но о нас пока преждевременно говорить. Мы исследуем российский рынок, встречаемся с разными людьми здесь, выстраиваем с ними отношения, поэтому наша стратегия выхода зависит от того, кто будет нашим партнером. От этого будет зависеть очень многое.
Российский розничный рынок начал формироваться около десяти лет назад, он во многом еще незрелый. Однако эксперты говорят о том, что в ритейле стали проявляться некоторые признаки «перегретости». Например, высокие цены на недвижимость, постоянное повышение зарплаты персоналу. Это какая-то национальная особенность или же обычное явление для динамично развивающихся отраслей?
Х.Ф.: Вы очень верно это подметили. Поэтому мы и говорим, что каждый рынок уникален. В тех аспектах, которые вы упомянули, рынок действительно движется опережающими темпами. В этом плане российский рынок — единственный в своем роде. Тем не менее некоторые аспекты розничного рынка остаются, наоборот, пока неразвитыми: инфраструктура, логистика. И большинство российских ритейлеров фокусируются именно на этом.
М.Б.: Однако то, какими темпами развивается российская розница последние лет пять, не может не поражать. Если посмотреть, как много всего изменилось и улучшилось за последние два-три года, то просто диву даешься. Например, в России сейчас активно развиваются мультиформатные сети, а у некоторых стран на это ушли десятилетия. В любом случае, по мере того, как будут и дальше развиваться сети, покупатели будут только выигрывать.
Выходя на новые рынки, вы обычно начинаете развивать несколько форматов?
М.Б.: Это в очень большой степени зависит от рынка. Например, в Мексике мы развиваем девять форматов, в США — три, а в Канаде до недавнего времени вообще только один.
Какие форматы работают в США?
М.Б.: Супермаркеты, дискаунтеры и «Клубы Сэма».
А какой из ваших форматов больше подходит для России?
Х.Ф.: На самом деле в России сейчас хорошо развиваются все форматы: cash & carry, гибрид cash & carry и гипермаркета, гипермаркет, супермаркеты, дискаунтеры. Здесь уже представлены практически все форматы, существующие сегодня в мире.
То есть вы можете в принципе выходить с любым форматом?
М.Б.: Ну, пока об этом рано говорить. Но вообще, нас впечатлило, что все форматы так хорошо развиваются. На этом рынке пока хватает места всем форматам и игрокам.
Не секрет, что многое в России зависит от так называемого «административного ресурса», особенно для новой компании. Вас это не смущает?
М.Б.: Именно поэтому мы и заинтересованы в партнерстве с местным игроком, чтобы нам не пришлось волноваться о таких вещах. К тому же приход такого игрока, как Wal-Mart, должен позитивно восприниматься властями: ведь мы обеспечиваем рабочие места, делимся своими технологиями, платим налоги.
Х.Ф.: Мы также помогаем и местным поставщикам, так как включаем их в нашу глобальную систему поставок.
Одно из преимуществ Wal-Mart — развитый уровень технологий. Например, у вас все машины, доставляющие грузы, оснащены спутниковой связью. Как вы считаете, не придется ли вам ждать слишком долго, пока игроки такого уровня появятся в России? Или вы готовы делиться знаниями?
Х.Ф.: Наши знания и технологии — это то, чем мы готовы поделиться с потенциальным партнером. В первую очередь партнер Wal-Mart должен разделять те же ценности, что и наша компания. Нам нужен партнер с хорошей бизнес-инфраструктурой: выгодным расположением магазинов, высоким уровнем сервиса, сильным брендом, высокими стандартами обслуживания. А технологии и логистика — об этом мы позаботимся сами.
На заметку:
Wal-Mart — крупнейшая розничная компания в мире. Объем продаж в 2006 году составил 312,4 млрд долл. Штат компании превышает 1,8 млн сотрудников (из них 500 тыс. — за пределами США). Компания управляет более 3,8 тыс. магазинов в США и более 2,6 тыс. на международных рынках. Wal-Mart ведет операции в США, Канаде, Мексике, Аргентине, Китае, Коста-Рике, Сальвадоре, Гватемале, Японии, Гондурасе, Никарагуа, Пуэрто-Рико и Великобритании.
По материалам www.rbcdaily.ru
